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職場中,哪種人一定不會久居人下?

時間:2020年01月09日 作者:李小墨 來源: 深夜書桌

我以前以為是業務能力很好的人,能管人、帶團隊的人,就像學而優則仕,業務能力優則做管理,管理優則一路升職加薪。

現在我才發現,這只是我職場經驗不足而產生的淺薄想法,光業務能力好只能成為業務骨干,光能管人、能帶團隊的人,也只能成為一個“普通管事的”這樣角色的中低層管理者。

業務骨干也好,中低層管理者也好,他們都算是比較有能力的人,他們曾經憑借自己的能力在職場中出類拔萃,但他們的職場之路想要真正地高歌猛進,憑借這些還遠遠不夠。

《能力陷阱》的作者埃米尼亞•伊貝拉是一個商業管理思想家,在《能力陷阱》這本書里,基于大量對領導力的研究、對管理人士的調查,她發現這些在職場的起步階段曾經出類拔萃過的人,在繼續上升的路上會遇到三個大陷阱。

那些職業高原期漫長、升職無望的人,就是困在這些陷阱里而不自知的人。

01

能力陷阱:

能把我們從A帶到B的,不一定能把我們從B帶到C

蘇菲是公司采購部門最能扛業績的骨干員工,她組建了一只高效忠誠的團隊,論業績無人是她的對手?墒抢习逄岚尾块T主管的時候,卻沒有選她。

她非常不服氣,她認為用業績說話,她就應該是部門的主管。她很失望,覺得原因出在公司的政治性太強,真正辦事的人得不到重用。她想辭職去一個“政治性較少”的公司。這也是非常常見的一種思考,遇到這樣的情況,覺得自己是懷才不遇,而很少去反思自己的問題所在。

可是真的是這樣嗎?

其實老板不選她是因為市場中競爭者在發生變化,公司原本采用的采購和入庫方法變得昂貴且低效,而且由于這種變化,公司內部資源重組,高層領導變動,她的上司現在正面臨著增加成本效益的壓力。

老板真正需要的是一個有開闊視野的人,能覺知市場和公司內部的變化,改革采購策略,創新性地拿出能適應新變化的采購方案,可是她卻只是想著把分派給她的任務完成好,埋頭搞業績。

什么叫能力陷阱?能力陷阱就是花很多時間做自己擅長的事,根據自己的專長把工作定義在一個較窄的范圍,把自己的活動范圍限制在過去能給她帶來最大價值的持續性成果的領域。

可問題是能把你從A帶到B的,不一定能把我們從B帶到C,能讓蘇菲成為業務骨干,拿到高額年終獎金的,不一定能把蘇菲送上主管的位置。

這就引出了《能力陷阱》這本書的核心觀點:能力既是優勢,也是陷阱。我們不擅長的東西會阻礙我們的進步,這很好理解,我們擅長的東西,反而會成為阻礙我們進步的東西,這就有點反常識了。

為什么會這樣呢?

“我們很樂于去做那些我們擅長的事,于是就會一直去做,最終就會使我們會一直做擅長的那些事。做得越多,就越擅長,越擅長就越愿意去做。這樣的循環能讓我們在這方面獲得更多的經驗。而它就像毒品一樣,我們被它深深吸引,因為我們的快樂和自信都來源于它。它還會讓我們相信我們擅長的事就是最有價值的且最重要的事。”

想要跳出這樣循環非常難。因為利用我們所擅長的事獲取回報要比探索新領域(薄弱卻有潛力的領域)所獲取的回報在時間和空間上更明確。尤其是當我們的驕傲和榮光都來自我們所擅長的事情時,我們尤其容易緊抓不放。

拿我自己來說,我最初立足,主要是靠優質內容,我相信內容為王,這是我擅長的事,可實際上我還應該加強我所不擅長的運營和商業化。我一直做自己擅長的事,不去碰自己不擅長的事,我擅長的事成了我的瓶頸。

我認識的人里最擅長跳出這種循環的人是秋葉大叔。

他是做PPT培訓起家的,他在這個領域做出知名度,開始讓很多人把他的名字和PPT劃上等號之后,他馬上意識到自己做培訓快做到天花板。他算了一筆賬,一個老師上課,一年也就365天,他頂多能上100天,一天掙一萬,一年也就一百萬,潛力就那么大,而且累得要死。

所以他準備轉型做在線教育。他開始嘗試一系列自己沒做過且不擅長的事。過去他做事喜歡開始個人英雄主義,喜歡一個人又快又好滴處理完一件事,但做在線教育,他需要一個團隊,他開始慢慢搭建一個能一起做在線教育的團隊。

PPT的人很多,甚至做得比他更出色的人也很多,但能不斷超越自己,從PPT出發又不局限于PPT,把自己做成有影響力的知識IP,成為領導者帶領團隊、孵化其他IP的很少,因為那些擅長做PPT的人,被自己擅長的事死死地困住了。

所謂的“不久居人下”,其實就是成為真正的領導者。而有能力,又能不斷地超越自己的能力,滿足不同階段的能力需求,才能成為真正的領導者。

那如何才能走出能力陷阱,實現從AB,再從BC,到D的跨越呢?

《優勢陷阱》作者的建議是:嘗試做之前沒做過的事,做領導者真正會做的事。

比如,成為橋梁,成為團隊內部和外界之間的橋梁,從外部活動中取得正確的信息和資源,為團隊提供戰略性意見;成為團隊與上級之間的橋梁,當產生爭議時,確保所帶領的團隊能獲得上級的認同。

而不是像傳統的管理者一樣,成為內部事務的中心,事務纏身。

比如展望未來,有遠見地想象和創造一個有吸引力的未來,把這個想法變成團隊和組織的愿景,集合人才和物力去實現它。

而不止是聽吩咐做事。

比如敏銳捕捉趨勢和變化,不斷提出新觀點,比如接觸和參與專業領域之外的項目,在專業領域之外做貢獻。

普通管事的和真正的領導者之間的區別在于,普通管事的,就是高效高能地完成每日既定目標,規程以及組織結構這些日常工作就可以,領導者要做的事則超越團隊內部事務、現有事務。

書里講到一個領導者,為了從內部的日,嵤轮忻撋,真正變成團隊的指導者,非常有魄力地選了一個“二把手”負責管理團隊內部進程。自己則把時間花在和公司內外的重要人物建立聯系。

但完全放棄現在做的事,去嘗試之前沒做過的事,也是不切實際的。作者有一個非常務實的建議:先做加法,再做減法,先做沒做過的事,開始扮演新角色,等新角色發揮效果時,才有動力放棄過去阻礙你進步的日常工作。

走出能力陷阱的方法就是,當遇到瓶頸和天花板的時候,嘗試著去做以前沒做過的事,做更高級的管理者會做的事,然后重新定義自己的工作。

02

社交陷阱:

帶有目的性的社交,會讓你覺得卑鄙嗎?

關于社交,有一種非常常見的想法:

人際關系網絡實際上是在“利用別人”,對于那些能提供支持、見解、信息以及其他資源的人際關系網絡,相當于“當我需要他們時,就讓他們排著隊,然后選一選誰能幫助我”,這非常的虛假,充其量只是一種冠冕堂皇的利用人的手段。

在中國,帶有目的性的社交,為自己往上晉升服務的社交被稱為“功利社交”,帶有貶義。這種想法不止是中國人有,外國人也有,三名商業學院的教授做一個調查,發現功利性社交,會讓很多人覺得卑鄙、骯臟、不干凈、虛偽、可恥、不舒服。

有四個社交陷阱,讓一個有能力的人不擴展人際圈:

第一,先天性格上對建立人際網絡有排斥心理,認為為了實現自我利益,主動地、帶有目的性地建立社交網絡是虛偽、功利和卑鄙的。

第二,認為經營人際關系不是一份具有實質性的工作,沒有把人際關系的建立看做工作和責任的一個部分。

第三,認為經營人際關系網絡要獲得回報是一個長期的過程,而你還有更多緊急的事要處理。

第四,認為經營人際關系應該自然而然地建立起來,而不需要苦心經營。

第四條和第一條其實是有內在聯系的,很多人對主動地、帶有目的性地建立人際網絡感到厭惡,但是對自然而然地建立起來的關系,就不會反感。

《能力陷阱》這本書里有個調查非常有意思,研究者把前一種人際關系稱為“工具性人際網絡”,這種人際網絡建立人際關系是為了個人發展和往上晉升,后一種自然而然建立的關系,稱為“個人人際網絡”。

領英和臉書,剛好代表了兩種人際交往類型。

結果,職位越高,權力越大的人,對“工具性人際網絡”的負面評價越少,越不容易產生卑鄙感,在領英上發消息建立職業關系網和在臉書上發消息建立個人關系網,對他們來說并沒有太大的不同;

職位越低,權力越小的人對“工具性人際網絡”越反感,進行這類交往時更加不舒服和不自在,他們在領英上發消息建立關系會覺得自己骯臟,在臉書上發消息建立關系則不會。

《能力陷阱》的作者認為,一個有能力的人,要繼續向上發展,僅僅靠自然而然建立起來的關系,是遠遠不夠的。

那么,自然而然建立起來的關系,局限性到底在哪里呢?

完全依靠自然而然建立起來的關系,實際上是患上了“自戀”和“懶惰”綜合征。

自然而然的關系一般是如何建立起來的?是基于兩個因素:相似性和地理接近性。

為什么相似的人能快速建立關系?因為我們可以輕易在“和我很像”的人那里獲得認同和肯定。比如同行,同鄉,同校,同好。

自然而然的交往,首先遵循“自戀原則”。

我們習慣和相似的人一起,因為了解那些和我們差異很大的人,需要花費更多的瞬間和精力。我們喜歡接觸那些容易接觸到的人。比如同一個公司,大多數的人只會和同一個部門、相鄰辦公桌、辦公室的人建立聯系。

自然而然的交往,還遵循“懶惰原則”。

基于相似和接近的“自戀”和“懶惰”綜合征會蒙蔽那些有能力的人的眼睛,它會讓人變得思維狹窄,待在一個既舒適又封閉的圈子里。思考和行事,都仿佛在一個回音箱和鴿籠里。

我在前面提到秋葉大叔在個人發展上的突破,故事還沒完。從單打獨斗的PPT培訓變成辦公室軟件在線課程開發團隊,別人看他,他的在線課程品牌的能量越來越大,但是他自己卻意識到,他一直在依賴自己的能量圈發展,他已經成為他自己事業發展的瓶頸。所以他開始選擇走出去,去認識比自己更強的人,開始重視人脈整合能力。

一個有能力的人,要繼續向前發展,離不開一個高效的人際網絡。

高效的人際網絡并不僅僅是里面的人都很優秀,高效的人際網絡有三個特點。

第一,具有廣泛性和多元性。

要和不同部門、不同公司、不同專業領域的人建立多元的關系,不止是向上,和更高級別和更優秀的人交往,還要對下交往,和下屬交往,和有潛力、有想法的人交往。

第二,具有連接性。

要具備作為橋梁連接在其他方面沒有關聯的人和團隊的能力。

第三,具有動態性。

要隨著你的進步而發展,不能滯后于你的發展。

因為這樣的人際網絡,才能幫助有能力的人感知發展趨勢和尋找機會;通過和各領域的領袖和人才建立聯系徹底產生與以往不同的突破性的新想法,用更廣闊的視角看待問題;跨領域合作創造價值;把想法推銷給你想合作的人,獲得進一步發展的支持、見解、信息和其他資源。

走出社交陷阱的方法,就是克服“自戀”和“懶惰”,主動地、有意識地建立一個多元、動態、具有連接性的社交網絡。隨著個人的發展,不斷地重新定義自己的社交網絡。

因為像真正的領導者一樣行事,不只是與你所做的事有關,還與你所結交的人有關。

03

自我定義的陷阱:

做真實的自己,是如何成為縮在舒適區的借口的?

一個有能力的人能否繼續向前發展,不僅和所做的事和所結交的人有關,還和他的自我定義有關。

這個點是最戳我的。

人們都有一種強烈地想要做真實的自己的愿望,變成一個不熟悉的新角色的時候,就會有強烈的“這不是我”的感覺。

拿我來說,我覺得自己是一個內容創作者,可是實際上我要繼續發展,我必須要把一部分事情授權給別人做,慢慢地搭建起自己的團隊,我需要扮演的新角色應該是一個創業者。

這個過渡的過程對我來說極難,我經常有一種自己是騙子的感覺。

我覺得去支配他人做事,去擴張事業版圖,去更商業化地運營,主動去結交更強的人,不是真實的我,我應該是一個耐得住寂寞的內容打磨者。因此我一直是單機模式,不互推、不轉載,也不懂得借力、合作和資源置換,內容以外的東西我都不愿意去花時間。

我也曾經和自己說:這些事可以幫助我走得更遠,但是我不適合,我也不喜歡,我只想用心打磨內容。

但我明顯感覺到了瓶頸,甚至是一種不進則退的感覺。

作者的一番話讓我如夢初醒:

“當我們要轉變到一個新的不熟悉的角色時,會高估真實性的重要性。因為當你做一些不是自然而然去做的事時,就會容易讓你覺得自己是個騙子,然后就以遵從真實的自己為借口來待在自己的舒適區”。

我不止要是一個內容創作者,我還要學會成為創業者,成為項目管理者,要學會主動去談合作。這些事決定了,我要做的事,我要建立的人際網絡,都要隨著我的發展而發展。

《能力陷阱》里,把人分為兩種:一種是隨機應變者,一種是堅持真實者。

隨機應變者,會把自己的變化當成極好的適應能力,不會產生自己很虛假的內疚感,他們可以輕易地從和自己截然不同的人身上學東西。

而堅持真實者,自我定義中包含的東西太多了,對他們來說改變就意味著失去真實性。偏離真實的自己,讓他們感到沮喪。所以他們一直遵循著舊的方式和風格,因此停滯不前。

可是什么是真實的自己呢?昨天的自己,現在的自己,未來的自己,那個才是真實的自己。人是不斷進化的,固守過去的自己,讓人停滯。

一個有能力的人向上發展過程中,常見的幾個自由定義陷阱有:

第一,接任領導職位時,把握不好和下屬的關系,覺得指示別人做事是利用權力操縱他人,無法在親和和權威之間找到平衡。

第二,無法自在地推銷想法,和推銷自己。覺得可以靠業績和數據為自己說話。

第三,無法消化負面的反饋,覺得自己的致命弱點是很有必要和可以接受的。

書里有個案例,杰夫是一個公司的中層領導,他一直不放權,什么事都牢牢地抓在自己手里,他對團隊做了太多微觀管理,讓下屬不堪其憂。同時又因為太專注內部事務,無法提出戰略性和前瞻性的市場策略,上級對他也不滿意?墒撬麉s覺得自己的優勢就是事必躬親、認真盡責是優點。

第四,因為鋒芒太露,感到不自在。

我們可以改變自己的核心敘事,書里有個領導者一直把自己看做一個非常關心他人的人,這個自我認知來自她犧牲自己去照顧自己的大家庭的經歷。這個故事將她的形象限制為一個友好的、忠誠的團隊成員以及和平保衛者,而不是一個能承擔大型任務的領導者。

所以在導師的指導下,她挖掘出了人生的另一個關鍵時刻,非常年輕時,離開家在世界各地旅游了18個月。這個故事里的勇氣,讓她開始覺得自己有能力帶領團隊去開拓進取。

要學會去選擇性地講述那些對你產生影響的故事,視情況,修改自己的核心敘事是前進過程中非常重要的一件事。

其實這些事的本質都是,新的角色還沒有內在化。

有能力的人要進一步發展,要擴展自我概念,要踏出舒適區去做事,要改變自己的核心敘事,把新角色內在化。你的生命有諸多可能,你的人生可以更開闊,你不用只成為一種人。

有能力的人,要繼續往前發展,還要學會重新定義自我。

職場中,哪種人一定不會久居人下?

是那些能意識到并成功避開能力陷阱、社交陷阱、自我定義陷阱的人,是那些隨著個人發展和環境變化,不斷地重新定義工作、重新定義人際網絡,重新定義自我,保持更新和進化的人。

來源:

https://mp.weixin.qq.com/s/sIDgTX2TJ2wGGGsDfM7l5w

 

 

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